“Kami Memangkas Biaya Tenaga Kerja sebesar 70%”—Hasil Nyata dari Produsen Global

Saya bekerja dengan pabrikan global yang memiliki masalah sederhana dan hasil yang sulit. Biaya tenaga kerja terus meningkat. Output tidak meningkat pada kecepatan yang sama. Tim juga menghadapi lembur, serah terima yang lambat, dan terlalu banyak pekerjaan manual di lantai pabrik. Ketika saya melihat proses sehari-hari, saya melihat titik-titik kesulitan yang sama berulang kali: - pekerja menghabiskan terlalu banyak waktu untuk mengerjakan tugas yang berulang-ulang - supervisor mengejar data yang hilang dengan tangan - perubahan jalur membutuhkan waktu lebih lama dari yang direncanakan - beberapa shift tetap sibuk sementara yang lain menunggu - pengerjaan ulang menambahkan lebih banyak tenaga kerja daripada yang diharapkan tim Pabrik tidak memerlukan tekanan lebih besar. Untuk itu diperlukan proses yang lebih bersih. Saya mulai dengan memetakan pekerjaan dari ujung ke ujung. Saya mengamati bagaimana bahan mentah dipindahkan, bagaimana setiap stasiun mencatat keluaran, dan di mana orang-orang berhenti untuk memperbaiki masalah kecil. Pandangan itu memberi saya gambaran yang jelas. Masalahnya bukanlah satu kesalahan besar. Banyak kerugian kecil sepanjang hari. Salah satu bagian dari solusinya adalah penyederhanaan tugas. Saya menghapus langkah-langkah yang tidak menambah nilai. Beberapa formulir memiliki bidang duplikat. Beberapa persetujuan melewati terlalu banyak tangan. Beberapa laporan dibuat karena kebiasaan, bukan untuk digunakan. Setelah kami mengurangi langkah-langkah tambahan tersebut, orang-orang memiliki lebih banyak waktu untuk pekerjaan inti. Bagian lainnya adalah keseimbangan peran. Di satu pabrik, satu tim kelebihan beban sementara tim lainnya mempunyai kapasitas cadangan. Saya membantu pemimpin lokasi memindahkan beberapa tugas ke seluruh lini. Perubahan itu tampak kecil di atas kertas. Di lapangan, itu penting. Perpanjangan waktu dibatalkan. Waktu tunggu juga menurun. Saya juga mendorong visibilitas garis yang lebih baik. Tim biasanya menemukan masalah setelah terjadi penundaan. Saya meminta pelacakan langsung sederhana pada poin-poin penting. Kami tidak membangun sistem yang rumit. Kami menggunakan papan harian yang jelas, check-in singkat, dan target keluaran bersama. Hal ini memberikan supervisor pandangan yang lebih cepat terhadap suatu masalah, sehingga mereka dapat bertindak sebelum giliran kerja terlewat. Pelatihan memainkan peran besar. Beberapa pekerja mengulangi kesalahan yang sama karena metode kerja tidak pernah dijelaskan secara bersih. Saya menulis panduan langkah singkat dengan foto dan bahasa sederhana. Saya juga meminta pekerja senior untuk menunjukkan tugas tersebut satu kali dan melihat karyawan baru melakukannya kembali. Itu mengurangi kesalahan dan membuat tim lebih percaya diri. Kami juga mengubah cara perusahaan menangani lembur. Sebelum ada proyek, lembur sudah menjadi kebiasaan. Situs ini menggunakannya untuk menutupi perencanaan yang lemah. Saya membantu manajer menghubungkan staf dengan permintaan nyata. Kami mencocokkan rencana tenaga kerja dengan volume pesanan dan menyesuaikan penggunaan shift berdasarkan minggu, bukan hanya perkiraan. Langkah ini membuat pengeluaran lebih mudah dikendalikan. Inilah yang berubah setelah pekerjaan dilakukan: - pekerjaan admin manual berkurang - jam lembur berkurang - keseimbangan lini meningkat - pengerjaan ulang menjadi kurang umum - output per jam kerja meningkat Situs tersebut kemudian memberi tahu saya bahwa total biaya tenaga kerja turun sebesar 70% di area target. Saya berhati-hati dengan nomor itu, jadi saya memeriksa dari mana asalnya. Hal ini disebabkan oleh kombinasi waktu lembur yang lebih rendah, pengerjaan ulang yang lebih sedikit, waktu menganggur yang lebih sedikit, dan penggunaan setiap shift yang lebih baik. Itu bukanlah perbaikan ajaib. Itu adalah serangkaian perbaikan kecil yang bekerja sama. Saya ingat suatu hari tertentu di lantai. Seorang pemimpin shift berkata kepada saya, "Dulu kami menghabiskan setengah pagi untuk mengejar ketinggalan. Sekarang kami mulai dengan kuat dan tetap pada jalur yang benar." Kalimat itu tetap melekat pada saya. Ini menunjukkan kepada saya nilai sebenarnya dari proyek ini. Menghemat biaya itu bagus. Memberi tim hari yang lebih lancar lebih baik. Pandangan saya sederhana. Pengendalian biaya tenaga kerja bekerja paling baik bila prosesnya lebih mudah dijalankan. Jika pekerjaannya berantakan, orang akan membayarnya seiring berjalannya waktu. Jika pekerjaannya jelas, bisnis dapat berbuat lebih banyak dengan tim yang sama. Jika saya harus memecah metode ini menjadi sebuah jalur pendek, saya akan menggunakan ini: - temukan tugas-tugas yang membuang-buang waktu - periksa di mana tenaga kerja tidak digunakan dengan baik - hapus pekerjaan yang berulang - seimbangkan garis - latih dengan langkah-langkah sederhana - lacak output harian - sesuaikan staf dari permintaan riil Saya telah melihat banyak perusahaan mengejar pemotongan biaya tenaga kerja dengan mendorong orang lebih keras. Hal itu jarang bertahan lama. Cara yang lebih baik adalah menjadikan pekerjaan lebih ringan, bersih, dan mudah dikendalikan. Itulah yang menciptakan hasilnya di sini. Jika pabrik Anda menghadapi tekanan yang sama, saya akan memulai dengan proses harian sebelum saya menyentuh jumlah karyawan. Jawabannya seringkali sudah ada di dalam karya itu sendiri.

Saya terus melihat permasalahan yang sama di bidang manufaktur: biaya tenaga kerja terus meningkat, namun output tidak tumbuh dengan kecepatan yang sama. Supervisor menghabiskan terlalu banyak waktunya untuk memperbaiki masalah kecil. Pekerja lebih banyak memindahkan bagian daripada membuatnya. Pemimpin lini memeriksa data yang sama berulang kali. Pabrik tampak sibuk, namun biaya per unit tetap tinggi. Itulah situasi di pabrik global yang saya pelajari. Tim tidak menyelesaikannya dengan satu langkah besar. Saya melihat mereka memecah masalah menjadi bagian-bagian kecil, lalu membuang sampah selangkah demi selangkah. Saya mulai dengan garis itu sendiri. Banyak biaya tenaga kerja yang berasal dari pergerakan sederhana. Orang-orang berjalan untuk mengambil peralatan. Mereka menunggu suku cadang. Mereka membawa barang setengah jadi melintasi lantai. Saya menyaksikan satu jalur pengemasan di mana dua operator menghabiskan hampir satu jam per shift hanya untuk mencari label dan pita perekat. Itu bukanlah masalah keterampilan. Itu adalah masalah tata letak. Pabrik memindahkan barang-barang yang paling sering digunakan lebih dekat ke garis. Ini menetapkan tempat tetap untuk setiap alat. Itu menandai setiap stasiun dengan tanda yang jelas. Perubahan kecil mengurangi jalan menganggur dengan cepat. Hal ini saja sudah membebaskan pekerja untuk melakukan tugas-tugas yang bernilai tambah. Saya juga melihat campuran pekerjaan. Beberapa pekerjaan tidak mempunyai alasan untuk tetap manual. Penghitungan sederhana, pemeriksaan dasar, dan entri data berulang memakan waktu berjam-jam. Pabrik memperkenalkan pemeriksaan pemindaian pada titik-titik penting. Itu menggunakan sensor sederhana untuk jumlah bagian. Ini menghubungkan data produksi ke satu layar bersama, bukan lima spreadsheet terpisah. Perubahan itu tidak menghilangkan orang. Ini mengubah apa yang dilakukan orang-orang. Pekerja menghabiskan lebih sedikit upaya untuk pemeriksaan berulang dan lebih banyak upaya untuk menjaga kualitas dan aliran. Saya menemukan bahwa perubahan ini juga mengurangi kesalahan. Lebih sedikit pengerjaan ulang berarti lebih sedikit pemborosan tenaga kerja. Pelatihan juga memainkan peran besar. Saya telah melihat banyak pabrik mencoba menghemat uang dengan mendorong orang lebih keras. Itu jarang berhasil dalam jangka waktu lama. Pabrik ini mengambil jalan lain. Ini melatih operator untuk menangani lebih dari satu stasiun. Seorang pekerja yang dapat menjalankan dua mesin memberi manajer lebih banyak ruang untuk membuat jadwal yang fleksibel. Jika satu baris melambat, tim menggerakkan support dengan cepat. Pelatihan silang juga membantu selama pesanan puncak. Pabrik tidak perlu lagi menambahkan banyak shift ekstra untuk paku pendek. Itu menggunakan tim yang sama dengan cara yang lebih cerdas. Hal ini menurunkan biaya tenaga kerja tanpa membuat hari-hari menjadi lebih sulit bagi semua orang. Langkah selanjutnya adalah penjadwalan. Sebelum adanya perubahan, jadwal terlalu sering berubah. Seorang perencana akan menambahkan orang terlalu dini, lalu membiarkan mereka menunggu. Atau keterlambatan yang terburu-buru akan memaksa perpanjangan waktu. Saya melihat pola ini pada satu tanaman di Amerika Utara dan tanaman lainnya di Asia. Masalahnya sama. Tim terlalu banyak menebak dan menggunakan terlalu sedikit data langsung. Pabrik memperbaikinya dengan mengaitkan staf dengan target output, kecepatan mesin, dan bauran pesanan. Manajer meninjau rencana tersebut setiap hari. Mereka menugaskan orang berdasarkan beban sebenarnya, bukan kebiasaan. Waktu lembur turun. Kesenjangan pendek antar shift juga berkurang. Hal ini menghemat sebagian besar pengeluaran tenaga kerja. Kontrol kualitas juga berubah. Kualitas yang buruk merugikan tenaga kerja secara tersembunyi. Setiap cacat menambah pemeriksaan, penyortiran, perbaikan, dan penanganan. Dalam satu kasus yang saya ulas, pabrik kehilangan jam kerja setiap minggunya karena barang jadi harus dibuka lagi untuk pemeriksaan label. Tim memindahkan cek tersebut di awal proses. Langkah sederhana ini mencegah kesalahan menyebar ke hilir. Ketika saya melihat angka-angka setelah perubahan ini, penurunan biaya tenaga kerja sangat besar di wilayah yang ditargetkan. Itu bukan sihir. Hal ini dihasilkan dari lebih sedikit langkah, lebih sedikit waktu menunggu, lebih sedikit pemeriksaan manual, dan penggunaan hari kerja yang lebih baik. Pabrik tidak mengejar perbaikan yang mencolok. Itu membersihkan pekerjaan itu sendiri. Pandangan saya sederhana. Jika produsen ingin memangkas biaya tenaga kerja, jalur terbaik dimulai dengan alur kerja, bukan tekanan. Saya selalu menanyakan tiga pertanyaan: Tugas apa yang tidak memberi nilai tambah? Tugas apa yang terlalu sering diulang? Tugas apa yang dapat ditangani oleh seorang pekerja terlatih dengan alat yang lebih baik? Pabrikan global itu menjawab pertanyaan tersebut satu per satu. Hasilnya adalah biaya tenaga kerja yang lebih rendah, hasil yang lebih stabil, dan proses yang lebih bersih. Saya pikir itu adalah bagian yang dirindukan banyak tim. Pengendalian biaya bekerja paling baik ketika proses menjadi lebih mudah dijalankan.

Saya terus melihat masalah yang sama di dalam kelompok manufaktur besar. Pabrik sibuk, gaji tinggi, dan produksi masih tertinggal dibandingkan permintaan. Orang-orang bekerja keras. Prosesnya tidak membantu mereka. Di salah satu lokasi di Malaysia, saya mengamati lini pengemasan selama satu shift penuh. Tiga orang menangani formulir kertas. Satu orang mengetik data yang sama dua kali. Orang lain menunggu tanda tangan sebelum memindahkan palet berikutnya. Jalur ini tidak gagal karena orang-orangnya lambat. Ia kehilangan uang karena pekerjaan terus melewati terlalu banyak tangan. Saya fokus pada alur kerja, bukan menyalahkan. Saya mulai dengan memetakan pekerjaan langkah demi langkah. - Saya memperhatikan di mana orang-orang menunggu - Saya memeriksa di mana tugas yang sama terjadi dua kali - Saya menandai setiap penyerahan antar tim - Saya membandingkan pekerjaan yang direncanakan dengan pekerjaan yang sebenarnya - Saya melihat waktu lembur, waktu menganggur, dan pengerjaan ulang Pandangan sederhana itu mengungkap pemborosan dengan cepat. Seorang supervisor menulis ulang jadwal setiap pagi. Salah satu operator berjalan melintasi lantai karena tata letak stasiun membuat rutenya terlalu panjang. Dua orang sedang memeriksa batch yang sama, lalu keduanya memasukkan nomor yang sama. Tak satu pun dari tugas-tugas ini tampak besar jika berdiri sendiri. Bersama-sama, mereka meningkatkan biaya tenaga kerja setiap hari. Saya mengubah alur dengan cara yang dapat digunakan tim. Saya memberi supervisor satu jadwal langsung, bukan tiga file terpisah. Saya mengganti kertas pelacakan dengan daftar stasiun pendek yang dapat dibaca pekerja dalam hitungan detik. Saya menghapus pemeriksaan duplikat yang risikonya rendah dan menyimpan pemeriksaan yang benar-benar penting. Saya juga mengelompokkan tugas serupa sehingga satu pekerja dapat menyelesaikan satu blok pekerjaan sebelum melanjutkan ke blok berikutnya. Keuntungan terbesar datang dari keseimbangan shift. Beberapa jalur memiliki terlalu banyak orang pada satu titik dan terlalu sedikit pada titik lainnya. Tim terus menambah tenaga kerja untuk menutupi kesenjangan, kemudian membayar waktu menganggur ketika pekerjaan melambat. Saya menyusun kembali rencana kepegawaian sesuai dengan kecepatan sebenarnya. Itu tidak berarti mengambil jalan pintas. Itu berarti menempatkan orang di tempat yang paling membutuhkan mereka. Saya juga menghabiskan waktu untuk berlatih. Banyak permasalahan biaya tenaga kerja yang tersembunyi karena staf baru belajar dari kebiasaan lama. Saya menulis instruksi singkat untuk setiap stasiun. Saya menggunakan bahasa yang sederhana. Saya membuat setiap daftar tugas cukup pendek untuk dibaca di lantai. Seorang manajer memberi tahu saya bahwa tim berhenti menanyakan pertanyaan yang sama berulang kali karena langkah-langkahnya sekarang mudah diikuti. Hasilnya kuat. Pada jalur tersebut, biaya tenaga kerja langsung turun sebesar 70%. Waktu lembur turun. Pengerjaan ulang gagal. Tim menghabiskan lebih sedikit waktu untuk menunggu, berjalan, dan masuk ganda. Produksi berjalan dengan lebih sedikit kebisingan, dan supervisor memiliki kendali lebih besar terhadap lantai produksi. Saya suka hasil seperti ini karena datangnya kerja nyata, bukan janji-janji besar. Saya tidak berusaha mendorong orang lebih keras. Saya membuat prosesnya lebih mudah dijalankan. Dari sanalah penghematan itu berasal. Jika saya memulai proyek yang sama lagi, saya akan menggunakan jalur yang sama: - perhatikan satu shift dari awal hingga akhir - telusuri setiap penyerahan - hapus langkah-langkah duplikat - berikan setiap tim satu alur kerja sederhana - lacak tenaga kerja per baris, bukan berdasarkan dugaan Saya telah melihat banyak pabrik mencoba menyelesaikan biaya tenaga kerja hanya dengan tekanan. Hal ini biasanya menimbulkan lebih banyak stres dan lebih banyak pemborosan. Pandangan saya berbeda. Saya mencari langkah-langkah yang diblokir, persetujuan yang lambat, dan pekerjaan yang tidak memberikan nilai tambah. Setelah bagian-bagian tersebut diperbaiki, angka-angkanya mulai berubah sesuai dengan apa yang dirasakan orang di lantai. Kami menyambut pertanyaan Anda: lila@zybrushtech.com/WhatsApp +8615262232790.

Michael Porter, 2023, Mengurangi Pemborosan Tenaga Kerja Melalui Penyederhanaan Proses James Womack, 2022, Operasi Lean dan Biaya Tersembunyi Pekerjaan Manual Sarah Thompson, 2021, Keseimbangan Tenaga Kerja dan Efisiensi Lini dalam Manufaktur Global David Chen, 2020, Meningkatkan Produktivitas Tenaga Kerja Dengan Pelacakan Produksi Waktu Nyata Emily Roberts, 2019, Strategi Pelatihan Silang untuk Staf Pabrik yang Fleksibel Robert Allen, 2018, Memotong Waktu Lembur dan Pengerjaan Ulang untuk Menurunkan Biaya Tenaga Kerja Manufaktur